Empresa familiar fechada precisa de 2 a 4 anos para incorporar governança

O processo de preparação de empresas fechadas familiares para incorporarem boas práticas de governança corporativa recomendadas pelo mercado pode levar de 2 a 4 anos, de acordo com o perfil e o do interesse de seus acionistas.

"É um processo contínuo e evolutivo. O tempo para a empresa estar pronta vai depender de seus objetivos e de seus princípios. Mas quando essa etapa está concluída, as vantagens são conhecidas", diz o coordenador da comissão de empresas de capital fechado do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Roberto Faldini.

Entre os benefícios da incorporação de boas práticas de governança corporativa, o coordenador citou a preparação para a sucessão patrimonial e de gestão nessas empresas familiares; o acesso ao capital de novos sócios; e a possibilidade de buscar recursos nos mercados financeiro (bancos) e de capitais (títulos de dívida, fundos empreendedores e de sócios) com custos mais baixos.

Segundo o Caderno de Boas Práticas para Empresas de Capital Fechado do IBGC, entre as recomendações estão o estabelecimento de mecanismos de controle como contabilidade transparente, auditoria externa independente e auditoria interna.

O caderno também orienta a criação de conselhos de administração, a inclusão de conselheiros independentes, formação do comitê de família, e o estabelecimento das políticas de remuneração dos sócios familiares e não familiares, e a adoção de códigos de conduta e de recomendações sobre o uso de informações privilegiadas e estratégicas, e até o combate a atos ilícitos.

Mas por outro ângulo, Faldini lembrou que ainda há resistência de fundadores controladores em modernizar a gestão de suas empresas. "Resistência sempre há, às vezes o processo de renovação é puxado pela velha guarda, ou pelas novas gerações, mas posso afirmar que o interesse e a demanda por governança corporativa é cada vez maior", apontou.

Sucessão sensível

Na avaliação do sócio diretor da CTPartners, Arthur Vasconcellos, antes ainda da busca por novos sócios ou por recursos no mercado, o principal ponto de partida para a incorporação da governança corporativa está na preocupação em preservar a longevidade (perenidade) da empresa no tempo. "O fator gerador tem pouco a ver com a busca de capital, mas sim com o problema da sucessão familiar", diz.

Vasconcellos argumenta que o conflito pode surgir entre as novas gerações sucessoras. "Um filho do empresário pode estar muito bem preparado, mas tem que lidar com outro irmão membro do conselho que teve outro tipo de formação profissional", disse.

Como primeira dica nesses casos, Vasconcellos recomenda a celebração de um acordo de acionistas. "Esse momento é muito sensível, e é preciso ter um moderador mais firme. É o acordo de acionistas, por exemplo, que poderá definir qual neto vai poder trabalhar ou não na empresa. É uma questão de meritocracia."

Em linha semelhante sobre possíveis conflitos, o caderno do IBGC conta que alguns gestores podem prezar pela meritocracia, enquanto alguns membros da família defendem o nepotismo. Da mesma forma, proprietários familiares não gestores podem defender uma remuneração melhor pelo capital (distribuição do lucro por cotas), enquanto gestores não proprietários vão defender uma remuneração melhor pelo trabalho na empresa.

"O nepotismo ainda é forte, é o sangue do meu sangue. Mas é muito importante o reconhecimento da competência", diz Faldini, do IBGC.

Como dica, Vasconcellos, da CTPartners, orienta que as novas gerações possam trabalhar pelo menos 10 anos fora do grupo familiar. "Se morar em outra cidade ainda melhor, é preciso criar casca grossa no mercado antes de ir trabalhar na empresa da família".

Novos sócios

Na cultura brasileira há muita resistência de controladores em dividir a gestão com novos sócios. "Quando se está sozinho, o controlador não precisa prestar contas a ninguém. Há fundador, absoluto comandante-em-chefe que não dá satisfações nem à esposa, nem aos filhos. Mas quando se têm sócios é preciso prestar contas com transparência", orienta Roberto Faldini, do IBGC.

Na visão do presidente da Murah Technologies, José Alonide, o processo para acessar fontes de recursos no mercado pode requerer a adoção de ferramentas tecnológicas.

"Muitos pequenos e médios empresários ainda não têm o controle de todos os riscos do negócio e as informações financeiras espalhadas em diferentes sistemas. A governança exige um controle mais efetivo e rápido dessas informações", orienta Alonide. Outro caminho apontado por Vasconcellos é a realização de uma due diligence (auditoria prévia) para sanar problemas.