A elevada destruição de patrimônio em conflitos familiares

As tentativas de blindagem do patrimônio familiar, como criação de "holding patrimonial", testamento, doação em vida e governança corporativa, entre outros, têm grande utilidade na sucessão dos negócios. Mas nenhuma delas ataca de fato as causas que levam a conflitos, em sua maioria de origem cultural e emocional, nas famílias empresárias.

Com base em pesquisa da Höft Consultores, o índice de destruição de patrimônio familiar no Brasil atinge 70%, nível superior ao mundial, de 65%, segundo levantamento do Family Business Consulting Group International (FBCGI).

A maioria dos nossos empreendedores tem origem simples. Muitos são imigrantes que fugiram de situações extremamente adversas. Preocupados em construir e deixar um patrimônio aos descendentes, tornaram-se ausentes, patriarcais e dogmáticos nas relações familiares.

Muitos se esforçaram para "proporcionar" aos filhos - do ponto de vista estritamente material - o que não tiveram na própria infância. A consequência em muitos casos foi uma relação de conflitos.

Essa conduta de acumulação não está acompanhada de um preparo dos herdeiros para o gerenciamento do patrimônio. A transferência de uma herança, sem o devido legado, termina provocando baixa identificação emocional com o que é herdado. Entenda-se por legado tudo aquilo que faz parte da construção do patrimônio, dos valores e sacrifícios necessários.

A maioria dos patriarcas preocupa-se em buscar soluções do ponto de vista legal e tributário para a transferência dos recursos, mas não se permite tempo e afeto na transmissão dos significados que impregnam aquilo que foi materialmente acumulado.

Outro ponto importante: nem todo empreendedor se torna um empresário. Entenda-se empresário como alguém que compreende suas conquistas numa perspectiva de continuidade pelas novas gerações.

A relação do empreendedor com sua criatura - a empresa - é de um caráter tão visceral que ele não imagina a criatura sem ele, o que dificulta a inserção de seus descendentes no processo de sucessão.

Isso é provocado pelo receio da perda de poder. A única alternativa para as exceções que acompanhamos foram aquelas em que o empreendedor conseguiu encontrar novas fontes de preservação da auto-estima por meio de outras formas de substituição do poder.

Outro componente forte é o despreparo dos cônjuges. E não estamos aqui falando do gerenciamento dos negócios, mas do entendimento do seu papel num contexto ambíguo de conflitos. Isso especialmente quando a família desenvolveu uma cultura do "faz de conta", com uma integração hipócrita para iludir pais ou até mesmo a sociedade. As divergências são omitidas para "poupar" todos de algum posicionamento que não se ajuste às expectativas dos demais.

Merecem também destaque estruturas familiares e patrimoniais que desenvolveram uma conduta de dependência financeira do patrimônio comum. Impede-se, sob varias formas, que a nova geração possa criar fontes alternativas de liquidez administrada à sua maneira.

Considerando que, no médio e longo prazo, os padrões de vida dos novos núcleos familiares terão diferenças, a não aceitação das desigualdades pode criar uma postura de passividade na busca de soluções.

Amplia-se esse quadro complexo quando a maioria também olha a empresa da família como única alternativa de realização profissional. Surge ainda a tentativa de procurar repetir nas novas gerações o modelo de sociedade/propriedade que norteou a primeira geração.

Poucas famílias compreendem que, a partir da segunda geração, necessitam preparar-se para o papel de sócios de um grupo de pessoas em que não houve a liberdade da escolha. Portanto, apesar da irmandade ou relação de primos, encarar-se como sócios é um fato que exige preparo, humildade e muita confiança mútua.

O grande desafio para a maioria das famílias não está no desconhecimento de muitas dessas questões, mas na resistência ou incapacidade em lidar com esses temas. Seja para concluir que podem continuar juntos, dividir ou vender o patrimônio.

Até porque, a maioria que sucumbiu a esses desafios não foi vendida, mas comprada por concorrentes ou investidores, sem nenhum envolvimento emocional. Fica aqui a provocação para que as famílias tratem esse tema de forma preventiva.

Renato Bernhoeft é fundador e presidente do conselho de sócios da Höft consultoria societária